বোলোগনা-ভিত্তিক এই ব্যবস্থাপক ইতালীয় উৎপাদন খাতের ভবিষ্যতের জন্য সংগঠন, দক্ষতা এবং প্রজন্মগত পরিবর্তনকে মূল বিষয় হিসেবে বিশ্লেষণ করেন।

শিল্প ব্যবস্থাপক যার সাথে B2B বাজারে ত্রিশ বছরের অভিজ্ঞতা, জিয়ান মারিয়া আগ্রেত্তি তিনি ইতালীয় উৎপাদন শিল্পের বিভিন্ন ভূমিকা ও খাতে কাজ করার মাধ্যমে তার পেশাগত জীবন গড়ে তুলেছেন। সাধারণ ব্যবস্থাপনা, বাণিজ্যিক উন্নয়ন, বিপণন, আন্তর্জাতিকীকরণ, অর্থনৈতিক দায়বদ্ধতা, সরবরাহ শৃঙ্খল এবং প্রাতিষ্ঠানিক পুনর্গঠন—এই ক্ষেত্রগুলো তার কর্মজীবনের এমন একটি পরিমণ্ডল তৈরি করেছে, যেখানে বিশেষীকরণ কোনো একটি নির্দিষ্ট শাখায় সীমাবদ্ধ নয়, বরং তা হলো সমন্বিত সক্ষমতা। প্রতিষ্ঠানের জটিলতা পরিচালনা করা এবং উৎপাদন, মানুষ, বাজার ও তথ্যকে সংযুক্ত করুন।

তার কর্মজীবনে তিনি বিভিন্ন খাতে কাজ করেছেন, যেমন স্বয়ংক্রিয় যন্ত্রপাতি, প্যাকেজিং, প্রবেশাধিকার স্বয়ংক্রিয়করণ, শিল্প সুরক্ষা, কারিগরি কাঠমিস্ত্রি, অস্থায়ী কাঠামো এবং নির্মাণ পরিষেবাপেশাদার এবং আন্তর্জাতিক বাজার-কেন্দ্রিক সংস্থাগুলিতে তাঁরা ক্রমবর্ধমান দায়িত্ব গ্রহণ করছেন। পণ্য এবং সাংগঠনিক মডেলের দিক থেকে তাঁদের অভিজ্ঞতা ভিন্ন হলেও, তাঁদের সকলেরই একটি সাধারণ প্রয়োজন রয়েছে—তা হলো প্রযুক্তিগত দক্ষতা, বাণিজ্যিক জ্ঞান এবং উৎপাদন ক্ষমতাকে এমন বোধগম্য ও সমন্বিত ব্যবসায়িক ব্যবস্থায় রূপান্তরিত করা, যা সময়ের সাথে সাথে ফলাফল প্রদানে সক্ষম।

দৃষ্টিভঙ্গির ভিত্তিতে অ্যাগ্রেটি একটি সুনির্দিষ্ট বিশ্বাস আছে: প্রযুক্তি কেনার মাধ্যমে উদ্ভাবন শুরু হয় না।রোবট, ম্যানেজমেন্ট সফটওয়্যার, বিজনেস ইন্টেলিজেন্স সিস্টেম এবং কৃত্রিম বুদ্ধিমত্তা একটি প্রতিষ্ঠানের গতি বাড়াতে পারে, কিন্তু যে প্রক্রিয়াগুলো কোম্পানি এখনো বোঝেনি, সেগুলোকে তারা শৃঙ্খলা ও অর্থ দিতে পারে না। একটি অদক্ষ কাজকে ডিজিটাইজ করার অর্থ প্রায়শই সেটিকে আরও দ্রুত, আরও ব্যয়বহুল এবং ভুল সংশোধন করা আরও কঠিন করে তোলা। সুতরাং, যন্ত্রের আগে আসে প্রক্রিয়া, এবং প্রক্রিয়ার আগে আসে সেই মানুষগুলো, যারা এটিকে বোঝে, সম্পাদন করে এবং প্রতিদিন এর সীমাবদ্ধতাগুলো অনুভব করে।

এটা ঠিক সংস্থাগুলির মধ্যে লুকানো জ্ঞান কথোপকথনের অন্যতম প্রধান বিষয়বস্তু বোলোগনিজ নির্বাহী এবং ব্যবস্থাপক বিরূদ্ধে উদ্ভাবনী.সংবাদএকটি কোম্পানির উন্নতির জন্য প্রয়োজনীয় তথ্যের একটি গুরুত্বপূর্ণ অংশ ব্যবস্থাপনার জন্য তৈরি প্রতিবেদনে পাওয়া যায় না, বরং তা কর্মী, প্রযুক্তিবিদ, বিভাগীয় ব্যবস্থাপক এবং সহযোগীদের অব্যক্ত দক্ষতার মধ্যে থাকে, যারা প্রতিদিন বাস্তব সমস্যার সম্মুখীন হন। এই লুকানো জ্ঞানের কথা শোনার অর্থ হলো, উদ্ভাবনকে উপর থেকে চাপিয়ে দেওয়া থেকে বিরত থাকা এবং এর পরিবর্তে এমন বোধগম্য ও সম্মিলিত পরিবর্তন গড়ে তোলা যা কোম্পানির সমগ্র কাঠামোকে সম্পৃক্ত করতে সক্ষম।

এর কাঠামোর মধ্যে বিষয়টি বিশেষভাবে সংবেদনশীল হয়ে ওঠে। ইতালীয় ক্ষুদ্র ও মাঝারি উদ্যোগএগুলো প্রায়শই পরিবার-পরিচালিত এবং ব্যক্তিগত দক্ষতার অসাধারণ কেন্দ্রীভবন দ্বারা বৈশিষ্ট্যমণ্ডিত। কারুশিল্পের সহজাত প্রবৃত্তি, পণ্যকে প্রয়োজন অনুযায়ী তৈরি করার ক্ষমতা, দ্রুত সিদ্ধান্ত গ্রহণ এবং প্রজন্মগত দৃষ্টিভঙ্গি হলো এমন কিছু সুবিধা যা বৃহৎ সমষ্টিগত প্রতিষ্ঠানগুলোর পক্ষে অনুকরণ করা কঠিন। তবে, এই গুণাবলী ভঙ্গুর হয়ে পড়তে পারে যখন জ্ঞান মুষ্টিমেয় কয়েকজনের মনে সীমাবদ্ধ থাকে, শাসনব্যবস্থা পারিবারিক সম্পর্ক দ্বারা পরিচালিত হতে থাকে এবং প্রজন্মগত পরিবর্তনের বিষয়টি কেবল অনেক দেরি হয়ে যাওয়ার পরেই বিবেচনা করা হয়।

সমস্যাটি কারুশিল্পকে মুছে ফেলা নয়, বরং ব্যক্তিগত জ্ঞানকে প্রাতিষ্ঠানিক জ্ঞানে রূপান্তর করুন যে স্বজ্ঞা প্রায়শই প্রতিযোগিতামূলক সুবিধার চালিকাশক্তি হিসেবে কাজ করে, তাকে দমন না করেই। সাধারণ কার্যপ্রণালী, কাঠামোগত প্রশিক্ষণ, ডেটা বিশ্লেষণ এবং পরিকল্পনা অভিজ্ঞতার বিকল্প হওয়া উচিত নয়, বরং সেগুলোকে পুরো কোম্পানি জুড়ে হস্তান্তরযোগ্য ও ব্যবহারযোগ্য করে তোলা উচিত। এই ভারসাম্যের মাধ্যমেই ডিজিটাল রূপান্তর সত্যিকার অর্থে কার্যকর হতে পারে: এটি বাইরে থেকে চাপিয়ে দেওয়া কোনো বিঘ্ন নয়, বরং এমন একটি বিবর্তন যা প্রাতিষ্ঠানিক স্মৃতিকে রক্ষা করতে এবং একই সাথে অপরিহার্য ব্যক্তিবিশেষের উপর নির্ভরতা কমাতে সক্ষম।

শিল্প প্রেক্ষাপটেও এই দৃষ্টিভঙ্গিটি পরিপক্ক হয়েছে।ইমিলিয়া রোমাগনাএমন একটি ক্ষেত্র, যেখানে প্যাকেজিং, অটোমেশন, অটোমোটিভ, সিরামিক, বায়োমেডিকেল এবং ফার্মাসিউটিক্যাল রসায়ন, প্রযুক্তিগত বিশেষীকরণ এবং অভিযোজন ক্ষমতার মধ্যকার সম্পর্কের উপর ভিত্তি করে উৎপাদন ইকোসিস্টেম গড়ে তুলেছে। এটি এমন একটি পরিবেশ যেখানে রূপান্তরকে অপরিহার্যভাবে হুমকি হিসেবে দেখা হয় না, বরং কোম্পানির অস্তিত্বেরই একটি অংশ হিসেবে বিবেচনা করা হয়। এর খ্যাতি ইটালিতে বানানোতবে, একে স্থায়ী নিশ্চয়তা হিসেবে বিবেচনা করা যায় না: যদি গবেষণা, প্রশিক্ষণ এবং সাংগঠনিক নবায়নের মাধ্যমে একে চালিত করা না হয়, তবে এটি এমন একটি আয়ে পরিণত হওয়ার ঝুঁকি থাকে যা উদ্ভাবনের ইচ্ছাকে ভোঁতা করে দেয়।

সাক্ষাৎকারে, জিয়ান মারিয়া এই ভাবনা প্রযুক্তির জগৎ থেকে শুরু করে শিল্প সংস্কৃতির বৃহত্তর জগৎ পর্যন্ত বিস্তৃত। জটিলতা ব্যবস্থাপনা থেকে শুরু করে মানুষকে সম্পৃক্ত করা, ব্যবসায়িক বুদ্ধিমত্তা থেকে উদ্যোক্তা উত্তরাধিকার, শিল্প কেন্দ্রীকরণ থেকে মানবিক সম্পর্কের কেন্দ্রবিন্দু পর্যন্ত—এই সবকিছুর মধ্যে সাধারণ সূত্রটি হলো আরও বেশি আত্মসচেতন ব্যবসা গড়ে তোলার প্রয়োজনীয়তা। এর ফলে উদ্ভাবনের এমন এক রূপকল্প ফুটে ওঠে যা অলৌকিক সমাধান থেকে বহু দূরে: প্রযুক্তি তখনই মূল্য সৃষ্টি করে, যখন অভিজ্ঞতা, তথ্য, প্রক্রিয়া এবং মানব পুঁজি একটি সুসংহত, পরিমাপযোগ্য ও দীর্ঘস্থায়ী সাংগঠনিক নকশায় রূপান্তরিত হয়।

উৎপাদনগত দিকটিতে প্রবেশ করার আগে, আমরা একটি মৌলিক বিষয় দিয়ে শুরু করতে চাই: কেন এত উদ্ভাবনী প্রকল্প ফলাফল দেওয়ার আগেই ব্যর্থ হয়ে যায়?

প্রায়শই, অভ্যন্তরীণ প্রতিরোধ, ভয় এবং দুর্বল প্রশিক্ষণের কারণে নতুনত্ব গৃহীত হয় না বা ব্যর্থ হয়। তবে, আমি বিশ্বাস করি না যে মানুষ পরিবর্তনকেই ভয় পায়। তারা তখনই ভয় পায় যখন তারা তা বুঝতে পারে না অথবা যখন তারা মনে করে যে এর মোকাবিলা করার জন্য তাদের কাছে প্রয়োজনীয় উপায় নেই। প্রত্যাখ্যানের মূল কারণ হলো তথ্যের অভাব। আর যখন এমন শূন্যতা থাকে, তখন তা অনিবার্যভাবে ভয় এবং নেতিবাচক ব্যাখ্যা দিয়ে পূর্ণ হয়ে যায়। যদি আপনি ব্যাখ্যা না করেন কেন কোনো কিছু পরিবর্তন করা হচ্ছে, তবে মানুষ সবচেয়ে খারাপ পরিস্থিতি কল্পনা করার প্রবণতা দেখায়। এর জন্য সব স্তরে প্রকৃত সম্পৃক্ততা প্রয়োজন। শুধু উল্লম্ব নয়, অনুভূমিক সম্পৃক্ততা। উপর থেকে পরিবর্তন চাপিয়ে দেওয়ার অর্থ প্রায়শই তাকে ব্যর্থতার দিকে ঠেলে দেওয়া। লক্ষ্য ভাগ করে নেওয়ার অর্থ হলো সেগুলোকে বোধগম্যভাবে বোঝাতে পারা। কেবল এভাবেই মানুষ এমন সব সিদ্ধান্তের ভারে জর্জরিত না হয়ে প্রতিষ্ঠানের সাথে এগিয়ে যেতে পারে, যে সিদ্ধান্তগুলো তারা বুঝতে পারে না।

আপনি বি২বি শিল্পের অনেক ক্ষেত্রে কাজ করেছেন: স্বয়ংক্রিয় যন্ত্রপাতি, প্যাকেজিং, অটোমেশন, কাঠের কাজ এবং প্রযুক্তিগত কাঠামো। গত ত্রিশ বছরে ইতালিতে উৎপাদন পদ্ধতিতে আসলে কী পরিবর্তন এসেছে?

পেছনে ফিরে তাকালে, সবচেয়ে সুস্পষ্ট পরিবর্তনটি প্রযুক্তি নিজে নয়, বরং একটি কোম্পানিকে প্রতিদিন যে সমস্যাগুলোর সমাধান করতে হয়, তার পরিধি ও প্রকৃতি। বিশ বা ত্রিশ বছর আগে, একজন ইতালীয় উৎপাদক মূলত তার প্রযুক্তিগত দক্ষতার ওপর ভিত্তি করে প্রতিযোগিতা করত। একটি যন্ত্রাংশ, একটি মেশিন বা একটি শিল্প কারখানা সঠিকভাবে তৈরি করার জ্ঞানকেই প্রায়শই যথেষ্ট বলে মনে করা হতো। আজ, সেই সক্ষমতা প্রয়োজনীয় হলেও, এটিকে প্রায় স্বতঃসিদ্ধ বলে ধরে নেওয়া হয়। এটি আর যথেষ্ট নয়। আমাদের দীর্ঘ সরবরাহ শৃঙ্খল, ক্রমাগত পরিবর্তনশীল নিয়মকানুন, অত্যন্ত চাহিদাপূর্ণ কাস্টমাইজেশনের প্রয়োজনীয়তা এবং প্রচলিত যান্ত্রিকতার সাথে জড়িত ইলেকট্রনিক, ইলেক্ট্রোমেকানিক্যাল ও ডিজিটাল যন্ত্রাংশের এক জটিল পরিমণ্ডল পরিচালনা করতে হয়। কোম্পানির সম্পূর্ণ পরিধিই বদলে গেছে। যারা আজ একটি উৎপাদনকারী কোম্পানি পরিচালনা করেন, তাদের অবশ্যই সরবরাহ শৃঙ্খল, উৎপাদন-না-ক্রয় সিদ্ধান্ত, ডেটা, মানুষ এবং আন্তর্জাতিক বাজার বুঝতে হবে। তারা আর একটিমাত্র কাজের মধ্যে সীমাবদ্ধ উল্লম্ব কাজ করেন না। তারা অপরিহার্যভাবে অনুভূমিক কাজ করেন।

তবে, জটিলতার নিরিখে চিন্তা করার জন্য একটি সাংস্কৃতিক পরিবর্তনও প্রয়োজন।

অবশ্যই। আমাদের একটি আরও ব্যাপক দৃষ্টিভঙ্গি গড়ে তুলতে হবে এবং দৈনন্দিন সমস্যা থেকে নিজেদেরকে দূরে সরিয়ে রেখে সমস্ত বিভাগে এর প্রভাব পর্যবেক্ষণ করতে সক্ষম হতে হবে। আমাদের উৎপাদন ব্যবস্থাকে একটি একক সিস্টেম হিসেবে বিবেচনা করতে হবে এবং এটিকে ধীরে ধীরে ও সমন্বিতভাবে বিকশিত হতে দিতে হবে। একটি গাড়ির সামগ্রিক গতি সর্বদা সবচেয়ে কম হাওয়াযুক্ত টায়ার দ্বারা নির্ধারিত হয়। একইভাবে, একটি ব্যারেলের জলের স্তর সবচেয়ে ছোট তক্তা দ্বারা নির্ধারিত হয়। একটি সংস্থা তার সেরা অংশের গতিতে চলে না, বরং তার দুর্বলতম অংশের গতিতে চলে।

তাহলে কি আমরা একটি কোম্পানির নেতৃত্বদানকারীদের জটিলতার ব্যবস্থাপক হিসেবে সংজ্ঞায়িত করতে পারি?

আমি বিশ্বাস করি যে, একজন ব্যবস্থাপকের অন্যতম গুরুত্বপূর্ণ গুণ হলো নির্ভয়ে জটিলতাকে গ্রহণ করার এবং তারপর সেটিকে ভেঙে ভেঙে সংশ্লিষ্ট বিভিন্ন ব্যক্তির কাছে বোধগম্য করে তোলার ক্ষমতা।

সময়ের সাথে সাথে আপনি কীভাবে এই দক্ষতাটি গড়ে তুলেছেন?

কৌতূহল অবশ্যই প্রথম উপাদান ছিল। নতুন জিনিস আমাকে সবসময় মুগ্ধ ও কৌতূহলী করেছে, কিন্তু সেগুলো আমাকে কখনো ভয় দেখায়নি। এর সাথে যুক্ত আছে একটি মানবিক উপাদান, যা অন্যদের সাথে সম্পর্কের সাথে জড়িত। আমি সবসময় আমার সহকর্মীদের সাথে, তাদের পদমর্যাদা নির্বিশেষে, ইতিবাচক সম্পর্ক গড়ে তোলার চেষ্টা করেছি। আমি যা কিছু শিখেছি এবং কোম্পানিতে যে উদ্ভাবনগুলো এনেছি, তার অনেক কিছুই জন্ম নিয়েছে সেইসব মানুষদের কথা শুনে, যারা উৎপাদনে কাজ করতেন এবং প্রতিদিন বাস্তব জগতের সমস্যার মুখোমুখি হতেন। মানুষ প্রায়শই প্রতিষ্ঠানের মধ্যে থাকা "অজ্ঞতার হিমশৈল" নিয়ে কথা বলে। কোম্পানিতে আসলে যা ঘটছে তার একটি ক্ষুদ্র অংশই সাধারণ ব্যবস্থাপনার কাছে পৌঁছায়। এমনকি বিভাগীয় প্রধানদের অন্তর্ভুক্ত করার পরেও, বিপুল পরিমাণ জ্ঞান পৃষ্ঠের নীচে থেকে যায়, যা তাদের কাছে থাকে যারা প্রতিদিন পরিচালন প্রক্রিয়া নিয়ে কাজ করেন। এই লুকানো উপাদানটির কথা কীভাবে শুনতে হয় তা জানা অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ। যে ব্যবস্থাপকরা নিজেদের বিচ্ছিন্ন জগতে গুটিয়ে থাকেন, তারা শেষ পর্যন্ত কোম্পানিতে উপস্থিত সুযোগ এবং ঝুঁকির একটি ক্ষুদ্র অংশকেই মোকাবেলা করতে পারেন।

আপনার বেড়ে ওঠার পরিবেশটিও কি এই মানসিকতা তৈরিতে কোনো ভূমিকা রেখেছে?

অবশ্যই। এমিলিয়া-রোমানিয়া এমন একটি অঞ্চল যেখানে প্যাকেজিং, স্বয়ংচালিত, সিরামিক, বায়োমেডিকেল, রাসায়নিক এবং ফার্মাসিউটিক্যাল শিল্পের মতো অত্যন্ত বৈচিত্র্যময় শিল্প উৎকর্ষ সহাবস্থান করে। এমন একটি অর্থনৈতিক প্রেক্ষাপটে বেড়ে ওঠা ইতিবাচক মনোভাব নিয়ে উদ্ভাবনের দিকে এগিয়ে যাওয়াকে সহজ করে তোলে। শিল্প রূপান্তরকে হুমকি হিসেবে দেখা হয় না, বরং কোম্পানির অস্তিত্বেরই একটি অংশ হিসেবে বিবেচনা করা হয়।

'মেড ইন ইতালি'-র উদ্ভাবনী মূল্যের আজ কী অবশিষ্ট আছে? এবং বিদেশে এটিকে এখনও উদ্ভাবনের সমার্থক হিসেবে কতটা বিবেচনা করা হয়?

মূল ঝুঁকিটি হলো বছরের পর বছর ধরে অর্জিত খ্যাতির ওপর নির্ভর করে টিকে থাকা। খ্যাতি একটি মূল্যবান সম্পদ, কিন্তু এটি এমন একটি আরামদায়ক গদিতে পরিণত হতে পারে যা উদ্ভাবনের ইচ্ছাকে ভোঁতা করে দেয়। এমন কিছু অঞ্চল এবং খাত রয়েছে যারা যথেষ্ট যোগ্যতার সাথে প্রতিযোগিতা চালিয়ে যাচ্ছে। আমি প্যাকেজিং, অটোমোটিভ, বায়োমেডিকেল, সিরামিক এবং রাসায়নিক-ফার্মাসিউটিক্যাল খাতের কথা ভাবছি। এই কোম্পানিগুলো গবেষণা, কারিগরি প্রশিক্ষণ এবং প্রক্রিয়া ডিজিটালাইজেশনে বিনিয়োগ করে। তবে, অন্যান্য কোম্পানিগুলো তাদের পণ্য বা সেবার প্রকৃত নবায়ন না করেই ‘মেড ইন ইতালি’ লেবেলের ওপর নির্ভর করার প্রবণতা দেখায়। দীর্ঘমেয়াদে, পার্থক্যটি নির্ধারিত হবে ঐতিহাসিক দক্ষতার সাথে ডিজিটাল, সাংগঠনিক এবং বাণিজ্যিক দক্ষতার ক্রমাগত হালনাগাদের সমন্বয়ের ক্ষমতার দ্বারা। শুধুমাত্র অঞ্চল এখন আর প্রতিযোগিতামূলক সুবিধার নিশ্চয়তা দেয় না। এটিকে সক্রিয়ভাবে গড়ে তুলতে হবে। অন্যথায়, খ্যাতির অর্জন ধারণার চেয়ে অনেক দ্রুত ক্ষয় হয়ে যাবে।

এই উদ্ভাবনী উৎপাদনকে সমর্থন করতে এবং এটিকে আরও দৃশ্যমান করে তুলতে প্রতিষ্ঠানগুলোর কী ভূমিকা পালন করা উচিত?

এটি একটি জটিল বিষয়। প্রায়শই একটি উস্কানিমূলক সারসংক্ষেপ ব্যবহার করা হয়: মার্কিন যুক্তরাষ্ট্র উদ্ভাবন করে, চীন তার প্রতিক্রিয়া জানায়, এবং ইউরোপীয় ইউনিয়ন নিয়ন্ত্রণ করে। আমাদের কোম্পানিগুলো একটি অত্যন্ত নিয়ন্ত্রিত বাস্তুতন্ত্রের মধ্যে কাজ করে। এই নিয়ন্ত্রণ এমন খরচ, সীমাবদ্ধতা এবং মন্থরতা তৈরি করে, যা বিশ্বের অন্যান্য অংশে একই মাত্রায় বিদ্যমান নেই। অবশ্যই কিছু ক্ষতিপূরণমূলক উপায় আছে, যেমন ভর্তুকিযুক্ত অর্থায়ন, যা নিয়ে আমি আমার সাম্প্রতিক গবেষণায়ও অনুসন্ধান করেছি। কিন্তু কোম্পানিগুলোর শুধু প্রস্তাব আহ্বানের মাধ্যমে মাঝেমধ্যে পাওয়া উৎসাহই যথেষ্ট নয়। তাদের ক্রমাগত ভারাক্রান্ত না হয়ে নিজেদের সম্ভাবনা প্রকাশ করতে সক্ষম হতে হবে। আজ, অনেক কোম্পানি কোনোমতে কাজ চালিয়ে নিতে বাধ্য হচ্ছে, কিন্তু তারা তাদের কাঁধে এক অত্যন্ত ভারী বোঝা বহন করছে। প্রতিটি কার্যকলাপ নিয়ন্ত্রিত, এবং প্রতিটি নতুন নিয়মকানুন অতিরিক্ত খরচ তৈরি করে। এটি তাদেরকে ভিন্ন প্রেক্ষাপটে কর্মরত কোম্পানিগুলোর তুলনায় কাঠামোগতভাবে কম প্রতিযোগিতামূলক করে তোলে।

যখন আমরা উৎপাদন উদ্ভাবন নিয়ে কথা বলি, তখন আমাদের মনে প্রথমেই আসে রোবট, সফটওয়্যার, কৃত্রিম বুদ্ধিমত্তা এবং অটোমেশনের কথা। প্রযুক্তি কেনার আগেই একটি কোম্পানির সর্বপ্রথম কোন উদ্ভাবনটি বাস্তবায়ন করা উচিত?

একে অবশ্যই তার কার্যপ্রক্রিয়াগুলোতে শৃঙ্খলা আনতে হবে। শুধু ডিজিটালাইজেশন বা প্রযুক্তিই সর্বরোগের মহৌষধ হতে পারে, এমনটা ভাবা একটি অত্যন্ত বিপজ্জনক ভুল। বিষয়টি হয়তো তুচ্ছ মনে হতে পারে, কিন্তু এটিই সবচেয়ে অস্বস্তিকর সত্য যা আমি একের পর এক কোম্পানিতে নিশ্চিত হতে দেখি: একটি বিশৃঙ্খল প্রক্রিয়াকে ডিজিটাইজ করার অর্থ হলো আরও দ্রুত এবং প্রায়শই আরও ব্যয়বহুল ডিজিটাল বিশৃঙ্খলা অর্জন করা। প্রথম প্রকৃত উদ্ভাবনটি হলো এটি বোঝা যে, কীভাবে একটি শৃঙ্খলা তৈরি হয়, কীভাবে উপকরণ চলাচল করে, কোথায় সময় নষ্ট হয়, কারা সিদ্ধান্ত নেয় এবং কোন তথ্যের ভিত্তিতে তা করে। এটি একটি মানচিত্র তৈরি এবং মূল্যায়ন প্রক্রিয়া। এটি অস্বস্তিকর হতে পারে কারণ এটি অস্পষ্টভাবে সংজ্ঞায়িত দায়িত্ব, গেঁথে থাকা অভ্যাস এবং দীর্ঘদিন ধরে সহ্য করা অদক্ষতাগুলোকে উন্মোচন করে। প্রক্রিয়াটি স্পষ্ট করার পরেই প্রযুক্তিতে বিনিয়োগ করা অর্থবহ হয়। অন্যথায়, আপনি অপচয় দূর করার পরিবর্তে সেটিকে স্বয়ংক্রিয় করে ফেলবেন। এই কাজটি কোম্পানির সকল স্তরের কর্মীদের সম্পৃক্ত করার একটি প্রথম সুযোগও করে দেয়। কোনো প্রতিবন্ধকতা বা সম্ভাব্য সুযোগ উন্মোচন করাকে সমস্যার উৎস হিসেবে না দেখে, বরং নিজের কাজের প্রধান চরিত্র হয়ে ওঠার একটি সুযোগ হিসেবে দেখা উচিত।

ইতালীয় উৎপাদন শিল্প প্রায়শই একটি দ্বন্দ্বের মধ্যে বিদ্যমান: এর রয়েছে অসাধারণ প্রযুক্তিগত সক্ষমতা, কিন্তু এর সংগঠনগুলো মানুষ, স্বজ্ঞা এবং 'সবসময় এভাবেই করা হয়েছে' এই সূত্রের ওপর গভীরভাবে প্রোথিত। এখনও কি সেই পরিস্থিতিই বিদ্যমান?

দুর্ভাগ্যবশত, অনেকাংশেই হ্যাঁ। এবং এটি একই সাথে একটি শক্তি ও সীমাবদ্ধতা। আমাদের অর্থনীতির মেরুদণ্ড গঠিত হয়েছে ক্ষুদ্র ও মাঝারি ব্যবসা এবং কারুশিল্প ব্যবসা দিয়ে, যেখানে কায়িক শ্রমে অর্জিত দক্ষতা বৃহত্তর উৎপাদন পরিবেশে স্থানান্তরিত হয়েছে। এখানে এমন সব মানুষ আছেন যাদের ব্যবহারিক জ্ঞান অন্য কোথাও সহজে পাওয়া যায় না। এমন মানুষ যারা কোনো সমস্যাকে পদ্ধতিগতভাবে প্রয়োগ করার আগেই স্বজ্ঞার মাধ্যমে সমাধান করতে সক্ষম। এটি একটি প্রকৃত এবং মূল্যবান সম্পদ। সমস্যা তখন দেখা দেয় যখন সেই জ্ঞান শুধুমাত্র তাদের মাথায়ই থেকে যায় এবং মানদণ্ড, সম্মিলিত পদ্ধতি এবং কাঠামোগত প্রশিক্ষণের মাধ্যমে প্রতিষ্ঠানের সম্পদের অংশ হয়ে ওঠে না। যখন কোনো গুরুত্বপূর্ণ ব্যক্তি অবসর নেন বা চাকরি পরিবর্তন করেন, তখন কোম্পানি তার নিজের একটি অংশ হারায়। গুণগত মানের আসল উল্লম্ফনটি নিহিত রয়েছে ব্যক্তিগত জ্ঞানকে প্রাতিষ্ঠানিক জ্ঞানে রূপান্তরিত করার মধ্যে, তবে স্বজ্ঞাকে হত্যা না করে, যার মূল্য অবশ্যই অব্যাহত রাখতে হবে। অনেক কোম্পানিই গুরুত্বপূর্ণ ব্যক্তিদের প্রতিস্থাপনের জন্য অনেক দেরিতে প্রস্তুতি নেয়। আপনি যদি জানেন যে কেউ কয়েক বছরের মধ্যে অবসর নেবেন, তবে তার দক্ষতা স্থানান্তরের জন্য শেষ মুহূর্ত পর্যন্ত অপেক্ষা করা যায় না। সেই ব্যক্তি যা কিছু শিখেছেন তা সংগ্রহ ও ছড়িয়ে দিতে দুই, তিন বা এমনকি চার বছরও লেগে যায়। জানে। শুধুমাত্র শেষ বছরে হস্তক্ষেপ করার অর্থ প্রায়শই অনন্য এবং সম্ভবত পুনরাবৃত্তিহীন জ্ঞান হারানো।

আমরা প্রায়শই শিল্পভিত্তিক ও কারুশিল্পভিত্তিক উৎপাদনের মধ্যে কঠোরভাবে পার্থক্য করে থাকি। অথচ একটি কারুশিল্পভিত্তিক প্রতিষ্ঠানও অত্যন্ত উদ্ভাবনী হতে পারে এবং সফলভাবে প্রতিযোগিতা করতে পারে। কারুশিল্প অগত্যা শিল্পোন্নয়নের অবহেলিত ফল নয়।

নিশ্চয়ই না। বরং, আমি আপনাকে একটি প্রশ্ন করতে চাই: একটি বড় জাহাজ নির্মাণ কেন্দ্র কি একটি শিল্প প্রতিষ্ঠান, নাকি একটি কারুশিল্প প্রতিষ্ঠান? এটি অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ অর্থনৈতিক মাত্রা অর্জন করতে পারে এবং একটি শিল্প কাঠামো ধারণ করতে পারে, অথচ একই সাথে অত্যন্ত উচ্চমানের কারুশিল্পও বজায় রাখতে পারে। কারুশিল্প হলো সৃষ্ট বস্তুতে অনন্যতা প্রদানের ক্ষমতা। এটি একটি বড় গোষ্ঠীর মধ্যেও থাকতে পারে, আবার একটি ছোট পারিবারিক ব্যবসার মধ্যেও থাকতে পারে। আমি উদাহরণস্বরূপ, উচ্চমানের গাড়ির জন্য চামড়ার কাজে বিশেষজ্ঞ সংস্থা বা ইয়টের জন্য আসবাবপত্র ও কেবিন তৈরি করা কারিগরদের কথা ভাবছি। কিছু ক্ষেত্রে, এরা ছোট পরিবার, কিন্তু কার্যত অপ্রতিস্থাপনযোগ্য আসবাবপত্র তৈরির কাজ করতে সক্ষম। সুতরাং, কারুশিল্প একটি গুণ এবং একটি শক্তি। এটি অগত্যা কোম্পানির আকারের উপর নির্ভর করে না এবং এটি কোনো দ্বিতীয় শ্রেণীর অর্থনীতির অংশ নয়। অবশ্যই, এমন অত্যন্ত মানসম্মত ও বিপুল পরিমাণে উৎপাদন রয়েছে যেখানে কারুশিল্পভিত্তিক পদ্ধতি অর্থনৈতিকভাবে অসম্ভব। কিন্তু এটি সেইসব ক্ষেত্রে কারুশিল্পের মূল্যকে হ্রাস করে না, যেখানে অনন্যতা এবং কাস্টমাইজেশন একটি প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা তৈরি করে।

তাহলে কেন রাজস্ব, আর্থিক এবং শিল্প ব্যবস্থা প্রায়শই ব্যাপক উৎপাদন ও বৃহৎ গোষ্ঠীগুলোর অনুকূলে থাকে, অথচ ইতালি প্রধানত ক্ষুদ্র ও মাঝারি উদ্যোগের ওপর নির্ভরশীল?

এই গতিশীলতা শুধু ইতালির ক্ষেত্রেই অনন্য নয়। ইউরোপে অতিরিক্ত নিয়ন্ত্রণ বিশেষভাবে লক্ষণীয়, কিন্তু ক্ষুদ্র ও মাঝারি উদ্যোগের ক্ষতি করে বৃহৎ সমষ্টিগত সংস্থাগুলোকে সুবিধা দেওয়া একটি বৈশ্বিক প্রবণতা। বড় পুঁজিগুলো একটি এসএমই (ক্ষুদ্র ও মাঝারি উদ্যোগ) সমস্যায় পড়ার জন্য অপেক্ষা করে এবং তারপর সেটিকে অধিগ্রহণ করে, এর পেটেন্ট, দক্ষতা, গ্রাহক ভিত্তি, পণ্য সম্ভার এবং পরিষেবার মান দখল করে নেয়। এরপর এই সম্পদগুলো বৃহত্তর কাঠামোর সাথে একীভূত হয়, যা বৃহৎ পরিসরের অর্থনীতির সুবিধা নিতে পারে, কিন্তু প্রায়শই পেছনে ফেলে যায় খালি কারখানা, দরিদ্র এলাকা এবং বঞ্চিত মানুষ। অন্যদিকে, ইতালীয় পারিবারিক ব্যবসার কিছু অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ বৈশিষ্ট্য রয়েছে। প্রথমটি হলো সিদ্ধান্ত গ্রহণের গতি, যা প্রায়শই একটি সত্যিকারের দীর্ঘমেয়াদী দৃষ্টিভঙ্গির সাথে যুক্ত থাকে। যারা কোম্পানির দরজায় নিজেদের নাম লেখান, তারা এটিকে একটি প্রজন্মগত প্রকল্প হিসেবে বিবেচনা করেন, ত্রৈমাসিক প্রকল্প হিসেবে নয়। এটি এমন সাহসী সিদ্ধান্ত নেওয়ার সুযোগ করে দেয়, যা পর্যায়ক্রমিক ফলাফল এবং লভ্যাংশের চাপে থাকা একটি শেয়ারবাজারে তালিকাভুক্ত গোষ্ঠীর পক্ষে যুক্তিযুক্ত করা কঠিন হয়ে পড়ে। সীমাবদ্ধতা তখনই দেখা দেয় যখন কোম্পানি বড় হতে থাকে এবং পারিবারিক ভূমিকা ব্যবস্থাপনার ভূমিকার সাথে মিলে যেতে শুরু করে। সিদ্ধান্তগুলো ব্যক্তিগতই থেকে যায়, অথচ সেগুলো প্রক্রিয়াগত সিদ্ধান্তে পরিণত হওয়া উচিত। সাংগঠনিক কাঠামো কার্যাবলীর পরিবর্তে মানুষকে কেন্দ্র করে তৈরি করা হয়। যখন একটি পারিবারিক ব্যবসা একটি নির্দিষ্ট আকারের সীমা অতিক্রম করে, কিন্তু ছোট ব্যবসার মতোই আচরণ করতে থাকে, তখন এটি এমন একটি প্রতিবন্ধকতার সম্মুখীন হয় যা বাজার-চালিত নয়। এটি পরিচালনা-চালিত।

ইতালীয় পারিবারিক ব্যবসার মৌলিক শক্তি কী এবং এর সবচেয়ে বিপজ্জনক সীমাবদ্ধতা কী?

পারিবারিক ব্যবসা একটি অমূল্য সম্পদ। এর শক্তি হলো এর প্রজন্মগত দৃষ্টিভঙ্গি, একটি দীর্ঘমেয়াদী প্রকল্পের পরিকল্পনা করার ক্ষমতা। তবে, কিছু ক্ষেত্রে এই দৃষ্টিভঙ্গি এতটাই দীর্ঘমেয়াদী এবং অনির্দিষ্ট হয়ে পড়ে যে এটি জনসংখ্যাগত এবং প্রাতিষ্ঠানিক বাস্তবতাগুলোকে বিবেচনায় আনতে ব্যর্থ হয়। এর দুর্বলতা হলো কাঠামোর অতিরিক্ত ব্যক্তিগতকরণ। জ্ঞান এবং দায়িত্ব নির্দিষ্ট কিছু ব্যক্তির মধ্যে আবদ্ধ থাকে, যা পুরো প্রতিষ্ঠানকে সত্যিকার অর্থে সমৃদ্ধ করে না। তখন দুটি বিষয় অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ হয়ে ওঠে। প্রথমটি হলো প্রজন্মগত পরিবর্তন, যা হাজার হাজার ইতালীয় কোম্পানিকে প্রভাবিত করে। অনেকেই অপ্রস্তুত অবস্থায় এর সম্মুখীন হন, কারণ তারা সমস্যাটিকে বিলম্বিত করতে চান। বাস্তবে, প্রায়শই মানুষ চায় না যে এই হস্তান্তর প্রক্রিয়াটি সম্পন্ন হোক। যখন তারা হস্তক্ষেপ করে, ততক্ষণে অনেক দেরি হয়ে যায়। আর ঠিক সেই মুহূর্তেই একটি বড় গোষ্ঠী কোম্পানিটি অধিগ্রহণ করার জন্য প্রয়োজনীয় পুঁজি নিয়ে হাজির হতে পারে এবং এর সম্পদ অন্যত্র সরিয়ে নিতে পারে। দ্বিতীয় বিষয়টি হলো সংখ্যা ব্যবস্থাপনা, যার জন্য প্রয়োজন ব্যবসায়িক বুদ্ধিমত্তা এবং ডেটা বিশ্লেষণ। প্রায়শই মনে করা হয় যে এই সরঞ্জামগুলো শুধুমাত্র মাঝারি থেকে বড় কোম্পানির জন্য। আমার অভিজ্ঞতা আমাকে ভিন্ন কিছু দেখিয়েছে। আমি যে কোম্পানিগুলোর মধ্যে একটিতে কাজ করেছি, সেখানে আমি একটি ব্যবসায়িক বুদ্ধিমত্তা ব্যবস্থা তৈরি করেছিলাম যা মালিকদের ব্যবহৃত রিপোর্টিং মডেলে কোনো ব্যাঘাত ঘটায়নি। এটি বিষয়টিকে স্বয়ংক্রিয়, যাচাইযোগ্য এবং সুরক্ষিত করে তুলেছিল। এমনকি রিপোর্টিংয়ের বাহ্যিক রূপটিও আগেরটির মতোই ছিল। এর ফলে অবিশ্বাস কমে যায় এবং কিছু লোককে পাশাপাশি পুরোনো ব্যবস্থাটি ব্যবহার করা থেকে বিরত রাখে। এই রূপান্তরটি সফল হয়েছিল, কারণ প্রযুক্তিটিকে কোনো বিঘ্ন হিসেবে চাপিয়ে দেওয়া হয়নি, বরং একটি বোধগম্য বিবর্তন হিসেবে উপস্থাপন করা হয়েছিল। পারিবারিক ব্যবসাগুলোর একটি অত্যন্ত আকর্ষণীয় ভবিষ্যৎ রয়েছে, যদি তারা ডিজিটাল রূপান্তর, প্রজন্মগত রূপান্তর এবং ডেটা অ্যানালিটিক্সের মতো বিষয়গুলোকে গুরুত্বের সাথে বিবেচনা করে।

আপনার কর্মজীবনে প্রায়শই পুনর্গঠনের বিষয়টি উঠে আসে: উৎপাদন, সরবরাহ শৃঙ্খল, শাখা, দল এবং ব্যবসায়িক ইউনিট। একটি কোম্পানির মানব ও সাংস্কৃতিক পুঁজি ধ্বংস না করে পুনর্গঠন করার অর্থ কী?

সর্বপ্রথম এবং প্রধানত, এর অর্থ হলো এটা উপলব্ধি করা যে প্রতিটি সংস্থা, এমনকি যখন সেটিকে অদক্ষ বলে মনে হয়, তার মধ্যেও আস্থার সম্পর্ক, অব্যক্ত দক্ষতা এবং একটি মূল্যবান ঐতিহাসিক স্মৃতি থাকে। পুনর্গঠন মানে একটি সাদা কাগজের উপর নতুন সাংগঠনিক চার্ট আঁকা নয়। এর অর্থ হলো, যা কাজ করে না, তা সমাধান করার আগে, কী কাজ করে এবং কেন করে, তা বোঝা। সবচেয়ে বড় ঝুঁকি হলো, যারা প্রতিদিন এই প্রক্রিয়ার মধ্য দিয়ে যান, তাদের কথা না শুনে উপর থেকে একটি তাত্ত্বিক মডেল প্রয়োগ করা। আমি সবসময় মানুষকে শুধু সমাধান বাস্তবায়নের ক্ষেত্রেই নয়, বরং সমস্যা নির্ণয়ের ক্ষেত্রেও সম্পৃক্ত করার চেষ্টা করেছি। যখন কেউ এমন কোনো সমস্যাকে স্বীকার করে, যা শনাক্ত করতে সে সাহায্য করেছে, তখন সে সমাধানটি অনেক সহজে গ্রহণ করে, কেবল চাপিয়ে দেওয়া সমাধানের চেয়ে। একটি স্থায়ী পুনর্গঠন হলো সেটাই, যাকে মানুষ অন্তত আংশিকভাবে নিজেদের বলে মনে করে।

এই প্রক্রিয়ায় মানবিক সম্পর্কের গুণমান কতটা গুরুত্বপূর্ণ? এবং এক্ষেত্রে কোম্পানিগুলো কতটা ক্ষতির সম্মুখীন হচ্ছে?

আমার কাছে মানবিক সম্পর্ক অত্যন্ত মৌলিক। আমাদের এমন একটি পরিবেশ তৈরি করতে হবে যেখানে মানুষ নিরাপদ বোধ করবে, তাদের কথা বোঝা হবে এবং তারা কোনো রকম হুমকির সম্মুখীন হবে না। তারা যা পর্যবেক্ষণ করেছে, যে সমস্যাগুলোর সম্মুখীন হয়েছে এবং উন্নতির যে সুযোগগুলো দেখছে, তা প্রকাশ করার সুযোগ তাদের থাকা প্রয়োজন। তাদের এটা জানা দরকার যে, কোনো সমাধান প্রস্তাব করা বা কোনো সুযোগের কথা উল্লেখ করা হিতে বিপরীত হবে না, বরং তা তাদের আরও উন্নত হতে সাহায্য করবে। পুরো প্রক্রিয়া জুড়ে সক্রিয়ভাবে শোনা এবং মতামত দেওয়া অপরিহার্য। এভাবে, মানুষ সেই পরিবর্তনের সাথে একাত্ম হতে পারে, যা ঘটাতে তারা সাহায্য করেছে।

এই দৃষ্টিভঙ্গিতে আদ্রিয়ানো অলিভেত্তির প্রভাব কতটা?

অবশ্যই। আদ্রিয়ানো অলিভেত্তি এক বিরাট অনুপ্রেরণার উৎস। কারখানার জন্য মানুষ নয়, বরং মানুষের জন্য কারখানা তৈরির ধারণাটি আজও অত্যন্ত প্রাসঙ্গিক। এমন অনেক মহান শিল্পনেতা ছিলেন যারা কেবল অর্থনৈতিক প্রক্রিয়াকেই নয়, সম্পর্ককেও ত্বরান্বিত করতে সক্ষম হয়েছেন। আর এই সম্পর্কগুলোই আবার কোম্পানিগুলোকে বেড়ে উঠতে সাহায্য করেছে। আমাদের মনে রাখতে হবে যে, কোম্পানিগুলো মূলত মানুষ দিয়েই গঠিত। আজকের এক ধরনের আধুনিকতাবাদী সংস্কৃতি আমাদের এমনটা ভাবতে শেখায় যে, কৃত্রিম বুদ্ধিমত্তা সবকিছু করবে, মানুষের মতো দেখতে রোবট সব কাজ প্রতিস্থাপন করবে এবং কোম্পানিগুলো এমন অন্ধকার জায়গায় পরিণত হবে যেখানে যন্ত্রগুলো একে অপরের সাথে মিথস্ক্রিয়া করবে। আমি মনে করি না এমনটা ঘটবে। মানুষের কেন্দ্রীয় ভূমিকা, তাদের সিদ্ধান্ত এবং তাদের অদৃশ্য গুণাবলী মৌলিক হিসেবেই থাকবে।

মানুষের উপর এই মনোযোগ কি কোনো বৃহৎ গোষ্ঠীর পরিবর্তে একটি হস্তশিল্প ব্যবসা বা ক্ষুদ্র ও মাঝারি উদ্যোগে আরও স্বাভাবিক স্থান করে নিতে পারে?

যখন কোনো কোম্পানির পরিবর্তনের প্রয়োজন হয় এবং সেটি এখনো বিশাল আকার ধারণ করেনি, তখন তার কাঠামো একটি সুবিধা হতে পারে। অভ্যন্তরীণ সংযোগ কম থাকায় হস্তক্ষেপ করা সহজ হয়। লীন প্রোডাকশন, পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা, পুনর্গঠন, এমনকি আন্তর্জাতিকীকরণও সহজতর হয়। কিন্তু একটি বৃহৎ প্রতিষ্ঠানে, যখন পরিস্থিতি ইতিমধ্যেই জটিল হয়ে পড়ে, তখন লোকজনকে সম্পৃক্ত করার জন্য আর সময় নাও থাকতে পারে। ফলস্বরূপ, কঠোর এবং অত্যন্ত অজনপ্রিয় সিদ্ধান্ত গৃহীত হয়। উদাহরণস্বরূপ, আমরা ইউরোপীয় মোটরগাড়ি শিল্পের কিছু খাতে এর প্রমাণ দেখতে পাচ্ছি। যখন পরিবর্তন আনতে অনেক দেরি হয়ে যায়, তখন তা প্রায় একটি যুদ্ধের রূপ নেয় এবং অনিবার্যভাবে বহু হতাহতের কারণ হয়। সুতরাং, একটি লীন শিল্প কাঠামোর আরও দ্রুত প্রতিক্রিয়া জানানোর ক্ষমতাও থাকে, যদি এটি শুরুতেই রূপান্তরের প্রয়োজনীয়তা অনুধাবন করতে পারে।

তার কথায় এক ধরনের আত্মবিশ্বাস রয়েছে। ইতালি নিঃসন্দেহে উৎপাদনগত সমস্যার সম্মুখীন হচ্ছে, কিন্তু দেশটির উদ্যোক্তা কাঠামোর আকার ও বৈশিষ্ট্য এক ধরনের প্রতিরোধেরও প্রতিনিধিত্ব করতে পারে।

এটা সত্যি। সমস্যাটা হলো, আমরা প্রায়শই দুটি পরস্পরবিরোধী বয়ানের মধ্যে আটকা পড়ে থাকি। ১৯৮০-এর দশকে এবং ১৯৯০-এর দশকের কিছু অংশে, একটি সম্পূর্ণ আশাবাদী দৃষ্টিভঙ্গি প্রচলিত ছিল। প্রবৃদ্ধিকে এমন একটি বিমানের মতো কল্পনা করা হতো যা অবিরাম ওপরে উঠতে থাকবে। কিন্তু আমরা জানি যে, একটি বিমান একবার একটি নির্দিষ্ট উচ্চতায় পৌঁছালে অনির্দিষ্টকালের জন্য ওপরে উঠতে পারে না। আজ, প্রায়শই এর বিপরীত বয়ানটিই প্রচলিত। এটি একটি নিঃসন্দেহে কঠিন সময়ের বাস্তব তথ্যকে নিয়ে, সেটিকে একটি নিম্নগামী গতিপথে প্রক্ষেপ করে, যেন পতন ছিল অনিবার্য এবং চূড়ান্ত। অর্থনীতি হাজার হাজার বছর ধরে টিকে আছে। এটি সাম্রাজ্য, যুদ্ধ, ভৌগোলিক আবিষ্কার, প্রযুক্তিগত বিপ্লব, সংকট এবং সামাজিক রূপান্তরকে অতিক্রম করে টিকে আছে। এটি চক্রাকারে চলতেই থাকবে। অর্থনৈতিক মন্দা বেদনাদায়ক, কিন্তু তা ইতিহাসের সমাপ্তি নয়। মানবতা টিকে থাকবে, এবং অর্থনীতিও টিকে থাকবে। আর যদি আমরা অর্থনীতিতে একটি আরও মানবিক মাত্রা ফিরিয়ে আনতে পারি, তবে আমরা সবাই উপকৃত হব। আমি বিশ্বাস করি না যে কোনো একটি বয়ান প্রভাবশালী হওয়া উচিত, তা ইতিবাচক হোক বা নেতিবাচক। প্রয়োজন হলো কোনো বিভ্রম ছাড়া এবং নিজেদেরকে স্থবির হতে না দিয়ে বাস্তবতাকে ব্যাখ্যা করার ক্ষমতা।

একজন ক্ষুদ্র বা মাঝারি ব্যবসার মালিক, যিনি উদ্ভাবন করতে, নিজেকে আরও ভালোভাবে সংগঠিত করতে এবং প্রজন্মগত পরিবর্তনকে যথাযথভাবে সামলাতে চান, তাকে আজ আপনি কী পরামর্শ দেবেন?

আমি প্রথমে তাদের পরামর্শ দেবো, তারা যেন ঠান্ডা মাথায় ও খোলা মনে ডেটা দিয়ে কোম্পানিটিকে বিশ্লেষণ করে। এটাকে হয়তো বাড়তি মনে হতে পারে, বিশেষ করে যখন উদ্যোক্তা নিজেই ব্যবসাটি প্রতিষ্ঠা করেছেন এবং মনে করেন যে তিনি এর প্রতিটি খুঁটিনাটি জানেন। তবুও, সত্যিকারের উদ্যোক্তাসুলভ যথাযথ সতর্কতা প্রায়শই পালন করা হয় না। কিছু বিষয় উপেক্ষা করা হয়। অন্যগুলো অলক্ষিত থেকে যায়। আবার কিছু বিষয় নিয়ে ভাবা হয় না, কারণ সেগুলো খুব জটিল বা অস্থিতিশীল বলে মনে হয়। আমি উদাহরণস্বরূপ এমন একটি কোম্পানির আন্তর্জাতিকীকরণের কথা ভাবছি, যেখানে কেউ ইংরেজি বলে না। এটি একটি সুস্পষ্ট সীমাবদ্ধতা, কিন্তু এটিকে বছরের পর বছর উপেক্ষা করা যেতে পারে। শুরুর পরিস্থিতি সম্পর্কে একটি গভীর এবং সুনির্দিষ্ট ধারণা থাকা প্রয়োজন। সেই পর্যায়ে, উদ্যোক্তা একজন ম্যানেজারের নির্দেশনা চাইতে পারেন অথবা কোম্পানির মধ্যে এমন রিসোর্স খুঁজে বের করতে পারেন যারা ডেটা বিশ্লেষণ করতে এবং একটি বাস্তবসম্মত প্রকল্প তৈরি করতে সক্ষম। বিশাল দূরত্বের প্রয়োজন নেই। বর্তমান কোম্পানি থেকে শুরু করে একটি তিন বছরের পরিকল্পনা, যা লক্ষ্যকে স্পষ্টভাবে সংজ্ঞায়িত করে, তা-ই যথেষ্ট হতে পারে। কোনো অলীক কল্পনা ছাড়া, কোনো ভুল আশাবাদ ছাড়া, কিন্তু সেই হতাশাবাদ থেকেও মুক্ত থাকতে হবে যা কিছু নির্দিষ্ট নিশ্চয়তা হারিয়ে গেলে প্রতিষ্ঠানগুলোকে গ্রাস করে। একটি ছোট বা মাঝারি আকারের যে সংস্থা এই ঝুঁকি নিতে রাজি হয়, তারা প্রথম পদক্ষেপ নিতে পারে, যার পরে আসে অন্যান্য পদক্ষেপ: বাজার সম্প্রসারণ, নতুন উৎপাদন ক্ষমতা তৈরি, সংগঠনকে শক্তিশালী করা এবং টেকসই সমৃদ্ধি গড়ে তোলা। টেকসই সমৃদ্ধি বলতে আমি এমন প্রবৃদ্ধিকে বোঝাই যা কোনো সাময়িক বিচ্যুতি থেকে উদ্ভূত হয় না, বরং সময়ের সাথে সাথে যার পুনরাবৃত্তি ঘটানো যায়। যা টেকসই, তার পুনরাবৃত্তি ঘটানো সম্ভব। আর পুনরাবৃত্তিযোগ্য প্রবৃদ্ধি সর্বদা এমন কিছুর ফল যা সতর্কভাবে পর্যবেক্ষণ, পরিকল্পনা এবং নকশা করা হয়েছে।

এখানে তিনটি অন্তর্দৃষ্টি রয়েছে যা আপনাকে আগ্রহী করতে পারে:

আলবার্তো ফোরচিল্লি: "একক উদ্যোগের মূলধন বাজারের অভাব রয়েছে ..."
বোলোগনা, ভবিষ্যতের এবং উদ্ভাবনী কোয়ান্টাম জোটের রাজধানী
মাত্তেও স্টেফানিনি: "যারা প্রক্রিয়া পরিবর্তন করতে জানে, এআই তাদেরই পরিবর্তন করে।"